Budgéter la communication intégrée : fixer l'enveloppe et la répartir

Tout plan intégré doit répondre à deux questions d'argent : combien au total, et comment répartir. Aucune n'a de formule universelle, mais chacune dispose d'un corpus d'études qui écarte les pires réponses.

• Fixer l'enveloppe. Les méthodes courantes sont les objectifs et tâches (chiffrer ce que les objectifs exigent), un pourcentage des ventes, la parité concurrentielle (dépenser comme ses concurrents), des objectifs de part de voix, et « ce que l'on peut se permettre ». Les enquêtes montrent que les dirigeants mêlent analyse et règles empiriques¹².
• Part de voix. La part d'une marque dans la publicité de sa catégorie, comparée à sa part de marché, indique depuis longtemps si elle investit pour croître ou si elle récolte⁴.
• Marque et activation. Les travaux de Les Binet et Peter Field pour l'IPA situent la meilleure répartition moyenne des marques grand public autour de 60:40 en faveur de la construction de marque⁸, avec des réponses différentes selon la catégorie et en B2B¹⁰¹².
• Disciplines et dépenses « non actives ». Répartissez l'enveloppe selon le rôle de chaque discipline dans le parcours, et budgétez délibérément production, études et mesure¹⁴¹⁵.

Cinq méthodes, seules ou combinées :

Les études sur la manière dont les budgets sont réellement fixés invitent à l'humilité. Une enquête auprès d'annonceurs britanniques a montré que les méthodes fondées sur le jugement dominent, d'abord « ce que l'on peut se permettre », même si les méthodes objectifs et tâches et retour sur investissement sont aussi bien représentées ; le recours aux méthodes les plus élaborées tenait surtout à la culture de l'organisation². Des entretiens approfondis avec des chefs de marque d'entreprises multimarques ont conclu que l'argent doit suivre des objectifs tournés vers l'avenir plutôt que les précédents historiques³. Une étude de 2020 du Journal of Marketing Research a décomposé la décision budgétaire en dépense de base, expérimentation adaptative, ratio publicité/ventes et parité concurrentielle, et a trouvé, sur huit marques, une décision relevant de la rationalité limitée : en partie analyse, en partie habitude¹.

John Philip Jones faisait une remarque voisine dans la Harvard Business Review en 1990 : la précision des budgets souffrait de leur indexation sur les ventes par un taux fixe par caisse vendue, alors qu'un meilleur guide consistait à comparer la part de marché d'une marque à sa part de voix⁴.

Comment se construit un budget par objectifs et tâches

1. Partez des objectifs de communication, chacun avec une cible et une échéance.
2. Dimensionnez la cible : combien d'acheteurs de la catégorie le plan doit toucher, et à quelle fréquence, pour que le changement voulu soit plausible.
3. Choisissez les tâches : quelles disciplines et quels contenus porteront le message jusqu'à eux, et lesquels convertiront l'intérêt suscité.
4. Chiffrez chaque tâche : médias, production, équipes, outils, études.
5. Ajoutez la mesure nécessaire pour savoir si cela a fonctionné.
6. Comparez le total aux contrôles ci-dessous, et décidez en connaissance de cause où couper ou où relever l'ambition.

La méthode ne vaut que par les hypothèses des étapes 2 et 3 ; c'est pourquoi il faut les écrire et les confronter aux résultats.

La bonne pratique consiste donc à construire l'enveloppe (objectifs et tâches, à partir des objectifs définis dans objectifs et KPI), puis à la contrôler au regard de la part de voix, des résultats passés et de ce que l'entreprise peut supporter, en écrivant les hypothèses pour pouvoir les tester.

La part de voix (SOV) est la part d'une marque dans toute la publicité de sa catégorie ; la part de marché (SOM), sa part des ventes de la catégorie. L'excédent de part de voix (ESOV) est l'écart entre les deux. Voir l'entrée part de voix du glossaire.

Jones décrivait les marques dont la voix porte plus fort que leur part de marché comme « investissant », ce qui est typique des nouvelles marques, et les marques établies qui gardent une voix basse tout en profitant d'une part plus élevée comme « prenant leurs bénéfices »⁴. Binet et Field ont ensuite tiré des cas de l'IPA une règle empirique très citée : en moyenne, les marques à ESOV positif tendent à croître, d'environ un demi-point de part de marché par an pour dix points d'excédent de part de voix⁵.

Maniez cette règle avec prudence. Un texte publié par l'IPA qualifie l'ESOV de modèle à un seul facteur appliqué à un problème à plusieurs facteurs, et note qu'il devient plus difficile à calculer faute de données fiables sur les dépenses digitales des concurrents⁶. Mark Ritson a plaidé dans Marketing Week pour que la part de recherche, la part d'une marque dans les recherches de sa catégorie, remplace la part de voix comme indicateur de suivi⁷. Servez-vous de l'ESOV pour cadrer l'ambition (« dépensons-nous comme une marque qui veut croître ? »), pas pour calculer un budget à l'euro près.

La construction de marque crée des structures de mémoire et une préférence qui rapportent sur des mois et des années ; l'activation déclenche l'action chez ceux qui sont prêts maintenant. Binet et Field ont montré que les deux fonctionnent mieux ensemble, et que les intégrer l'emporte sur chacune isolément¹⁷.

Le bilan décennal de l'IPA situe l'optimum à 60:40 entre construction de marque et activation dans The Long and the Short of It, et à 62:38 dans Effectiveness in Context⁸, une étude de 2018 sur la façon dont les règles changent avec la situation de la marque⁹. Le contexte fait bouger le chiffre : Ritson, résumant Binet et Field, donne 80:20 pour les services financiers, où les clients changent rarement de prestataire¹⁰.

Le B2B est encore différent. 5 Principles of Growth in B2B Marketing, l'étude de Binet et Field publiée par le B2B Institute de LinkedIn¹¹, situe la répartition la plus performante plus près de 46:54, légèrement en faveur de l'activation¹². John Dawes, de l'Ehrenberg-Bass Institute, y a ajouté la « règle 95:5 » : à un instant donné, seule une petite minorité d'acheteurs professionnels est sur le marché, par exemple environ 5 % par trimestre dans une catégorie où les entreprises changent de fournisseur à peu près tous les cinq ans ; l'essentiel de la communication doit donc toucher des gens qui achèteront plus tard. Dawes souligne que les chiffres exacts dépendent du cycle d'achat de chaque catégorie¹³.

Une fois l'enveloppe et l'équilibre marque–activation fixés, répartissez l'argent selon le rôle de chaque discipline pour les objectifs et le parcours (voir points de contact et parcours client) : large couverture pour la mémoire (télévision, vidéo en ligne, affichage, parrainage), crédibilité (relations publiques, influence), captation de la demande (search), relation et fidélisation (e-mail, CRM et fidélité). Gardez un petit budget de test identifié pour que la répartition apprenne.

La même logique vaut d'un marché à l'autre. Une marque qui entre dans un nouveau pays y « investit », au sens de Jones, même si elle « prend ses bénéfices » sur son marché d'origine ; un pourcentage mondial unique convient donc rarement à tous les marchés. Fixez la répartition marché par marché à partir de ses objectifs, et financez de façon centrale les actifs communs (plateforme de marque, idée créative centrale, plan de mesure) pour que chaque marché en profite.

Viennent ensuite les postes hors médias. Beaucoup de marketeurs suivent encore un ratio dépenses actives / non actives (« working / non-working »), où l'« actif » diffuse le contenu (médias payés) et le « non actif » recouvre tout ce qui le produit ; un document de l'ANA note que la plupart des annonceurs définissent les deux à leur manière¹⁴. Un autre document publié par l'ANA soutient qu'aucun ratio prédéfini ne fonctionne et propose de le remplacer par une répartition « déployer et développer »¹⁵, et un chroniqueur de Campaign juge l'expression elle-même trompeuse, car la part « non active » finance les idées et les contenus qui font fonctionner les médias¹⁶.

La réponse pratique : budgétez production, études, mesure et technologie comme des postes à part entière, chacun avec une fonction, et jugez-les sur les résultats qu'ils permettent plutôt qu'en pourcentage des médias.

1. Partez des objectifs et des tâches chiffrées ; écrivez les hypothèses à côté de chaque ligne.
2. Contrôlez l'enveloppe de trois façons : part de voix face à part de marché, résultats de la période passée, et ce que l'entreprise peut se permettre.
3. Choisissez un équilibre marque–activation fondé sur les études pour votre catégorie et votre modèle (grand public, services financiers, B2B), et notez pourquoi.
4. Répartissez entre disciplines selon le rôle de chacune dans le parcours ; gardez un budget de test identifié.
5. Donnez à la production, aux études et à la mesure leurs propres lignes et leurs responsables.
6. Suivez la part de voix ou la part de recherche comme indicateur avancé, et revoyez la répartition chaque trimestre au regard des effets mesurés.
7. Protégez la part marque quand viennent les coupes, et écrivez ce qu'une coupe devrait coûter plus tard.

• Les dix principes de Binet et Field¹⁷, le bilan décennal de l'IPA⁸ et Effectiveness in Context⁹.
• 5 Principles of Growth in B2B Marketing¹¹ et la règle 95:5¹³.
• John Philip Jones sur la part de voix⁴, avec la critique de l'ESOV publiée par l'IPA⁶.
• Sur IMC Institute : objectifs et KPI, cadres de planification, et la page objectif mesure.